【家居市场】一季度部分企业增速骤减至个位数 家居行业遭遇大变局

    一季度部分企业增速骤减至个位数 家居行业遭遇大变局

部分家居企业增速进入个位数时代

还有部分在路上

用一个字来形容未来两年的家居市场，可能是难，两个字，很难，三个字，非常难。

两个最直观的证据，第一个是卖场现象，我们卖劲吆喝，但仍门可罗雀，部分专柜卖货量不够交月租，用户去哪里了?

第二个更直观更精确，我们统计了2019年部分泛家居企业第一季度和和2018年第一季度的财报，形势更不乐观。

除了少部分正增长外，绝大部分增长率平均下滑大约20%以上，按照过去高增长率配置的资源，配置的人力，配置的战略，估计都要重新思考是不是需要调整了。不怕现在没增长，还怕未来没希望。(更多关于家居产业分析，关注公号“未来家居产业研究”，看李骞专栏)

短期的市场困难

并不影响我对家居产业长期的判断

即使如此，短期的市场困难，并不影响我对家居产业长期的判断，我还是非常看好家居产业的未来成长，就像我在去年中银证券首次分享的的主题《家居产业能不能产生伟大公司》的信念一样(详见公众号：未来家居产业研究)。

但本文不分析产生今天市场萎缩的具体原因，原因已经是过去时，虽然这可能是很多人最想了解的部分，但我认为，这些原因对于今天而言已经不太重要，因为对于市场环境原因，企业过去无法把控，未来也无法把控，你可以洞悉市场趋势，顺应趋势，但你无法左右趋势;

第二个原因，如果企业的小环境没做到位，在市场趋势良好时，企业都能获得不错的增长，所以造成企业很牛逼的假象，认为是企业战略得当，执行到位的结果，殊不知那是市场的红利而已，行业下滑，企业增长停滞，才是体现优秀企业家的好战略，好布局，好执行的最好时间与舞台，企业家在危急时刻的担当，才是企业不断突破成长困局的关键。

某种程度上说，今天的市场状态，是检验好企业的试金石，也是优秀企业家施展的大舞台。对于三五年后脱颖而出的优秀企业和优秀企业家，我们拭目以待。

对于当下的市场

我们需要明白的四个观点

第一、当下企业增长的停滞甚至下滑，负增长，是过去企业战略布局失当，或者战略太普通的结果，已经既成事实。

第二、凭今天的战略规划可能无法适应未来的增长与竞争，在原有常规轨道上无法突破，我们需要新的适应增长路径的新商业模型。这个创新增长模型需要企业家、经营团队与经销体系达成统一的意见，并灌注整个系统。

第三，稳定当下，布局未来，我们需要一个长周期的战略分析与布局，不为市值布局，而是为未来连续增长布局。就是说，今天增速下降不是问题，如果是整体大环境导致的相对下降，企业战略本身并无问题，并且能适应未来市场环境的变化，增速下降就是一个正常的事情。但如果增速下降是企业自身战略缺陷导致的，在不好的市场环境下加速下降，并且战略明显不适应未来环境的变化，那就是重大问题。

第四，基于以上三点，在十年一遇的家居产业大变局，企业家需要思考的是如何新旧转换，获取新动能，这需要极大的勇气和清晰的判断;而职业经理人，需要协助，甚至引导企业家做这样的决策，否则失职，因为未来的增长，基于今天的判断。

企业家是最大的硬驱动力

是轮到老大-企业家发力的时候了

(第四节内容节选自我7月出版的新书《如何与三亿新中产交朋友》，欢迎关注公号“未来家居产业研究”，了解新书动态)

我在《未来商业模式》一书中说过，也常在很多场合讲，企业家是最大的商业模式，这似乎是一个不准确的表述，但我用这种方式表达了企业家在企业中无可比拟的重要性。著名政治经济学家熊彼特在1912年出版的经典著作《经济发展理论》一书中指出，企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。熊彼特将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡(他称之为“创造性破坏”)。他认为，动态失衡是健康经济的“常态”(而非古典经济学家所主张的均衡和资源的最佳配置)，而企业家正是这一创新过程的组织者和始作俑者。通过创造性地打破市场均衡，才会出现企业家获取超额利润的机会。

熊彼特首次突出企业家的创新性，但是他认定企业家是一种很不稳定的状态。他认为,

一个人由于“实现新的组合”而成为企业家，“而当他一旦建立起企业，并像其他人一样开始经营这个企业时，这一特征就马上消失”。因此，企业家是一种稍纵即逝的状态。按照他的定义，一个人在他几十年的活动生涯中不可能总是企业家，除非他不断“实现新的组合”，即：不断创新。简言之，创新是判断企业家的唯一标准。

企业家在危机时最显重要。

试想没有乔布斯怎会有划时代的苹果，没有马云怎会有阿里巴巴，没有任正非怎会有华为，没有马斯克怎会有特斯拉，没有雷军怎会有小米等等，所以强调企业家是最重要的商业模式，是商业模式的第一推动力一点也不为过，而没有创新的企业家也无法持续成为企业家，因为没有持续创新的企业一定会被创新的企业干掉。

企业家的持续进化就是企业成长的关键。

所以企业家在我对商业模式的系统性框架里，企业家不仅是基石，也是塔尖的明珠。所以熊彼特把企业家与企业家的创新归结为经济发展的基石，我认为企业家则是最大的商业模式，不仅如此，在新的时代，我认为企业家、科学家与军队，是构成国家发展与稳定的三大硬支柱。

企业家不断拓宽认知边界与认知深度，则是企业不断成长的基石性推动力。

著名企业家，日本四大经营之圣之一稻盛和夫引用福泽谕吉的一段话，来形容企业家：“思想深邃如哲学家，心术高尚正直比元禄武士，加上小俗吏的才干，再添上土百姓的身体，方能成实业界之俊杰。”

优势企业未来的四大成长良机

一、品牌集中的良机。在一定的时间跨度内，一个足够大，品类足够复杂，市场又足够繁荣的市场是没有品牌集中度的。如何实现品牌集中?萧条就是良机。

商业的一个基本属性，就是竞争，竞争的目的，一个是为了活，另一个是为了活得更好，活得更好的一层意思就包括做得更大。而作为企业家，不想做大的企业家就不是好企业家，你不做大，必被大者吞噬。

在市场繁荣期，市场快速增长，家居产业又很庞大，每一个企业，都能获得可观的增长，对于优势企业，一个是增量市场已经足够吃饱，二是无暇顾及竞争对手。要做大的方法，一个是获得更大的增量市场，一个是占据更多的存量市场。

在繁荣期，要削弱甚至逼残竞争对手，是很难的，而在萧条期，趋势会帮你这个忙，很多盲目扩张，产品研发能力弱，资金流不畅的很多中小企业，甚至大企业，都会在萧条中非死即残了。这些空出来的市场，自然会被重新分配给那些在萧条期的优势企业。

二、优化管理的良机。在市场繁荣期，快速成长的企业还能做好精细化管理的企业是少数，那一部分企业将会是每一个领域最优质的企业。对于大部分企业而言，能应付市场的需求已属不易。而在萧条期，优质的企业会静下心来，提升团队，加强管理，梳理流程，改进工艺，降低成本。而这些体质的打造，为企业迎接下一个繁荣周期打下了优质的基础。

三、模式变革的良机。本轮家居市场的萧条，是需求不足、产能过剩、家居企业商业变革、互联网等多种因素叠加的结果。对于传统家居企业，不仅要在萧条期解决需求不足和产能过剩所带来的残酷市场竞争，同时又要应对家居产业的、信息变革、模式变革、体验变革和效率变革。这对于传统企业而言，是一项严重挑战。

对于优质，率先变革的行业品牌企业，正好可以利用萧条期和行业变革，对自身的商业模式进行优化调整，大幅提升效率，率先在行业大变革的大背景下完成自己的小变革。

四、加大研发的契机。一个认识的家具企业老板对一套畅销了10年的家具引以为傲，同时又对今天无论如何也研发不出当年的畅销产品无比沮丧。由于没有强势新品，导致经销体系开始崩塌，业绩开始大幅下滑。那家企业的规模大概2个多亿，境遇的确尴尬。

一套畅销产品造就了这家企业的规模，也让他们形成了对畅销产品的惯性依赖，研发能力明显大幅减弱，研发能力减弱造就了今天的困局。这种畅销，我不知道这家公司有没有分析背后的深层原因。

在我看来，这种畅销主要有三个因素构成，首先这套产品在当时确实是一套不错的产品，在同类产品中有非常独到之处;其二是市场处于快速增长期，市场的快速增长增加了这套产品的光芒;其三，后续研发能力没有成长，无法开发出更好的产品，即使原来的产品销量开始下滑，已经显示市场颓势的时候，其表现仍好于新开发产品，从而不断形成对老产品的依赖，进而更无法研发出新品。

绝大部分企业就是这样，只有到了情非得已，才会下决心去投入改进产品开发，殊不知，持续的优质产品研发，是一个企业持续快速成长的竞争力核心。

大家熟知的华为，多年来研发经费占比都相当高，也正是持续的大规模研发投入，在手机竞争板块，华为才能在一两年内迅速崛起，并且成功向中高端市场进军，成功突破了国产手机进不了中高端市场的魔咒。最近几年，家居整体市场的萧条是持续的，如果在萧条期还不重视持续研发的企业，迟早会被淘汰。

什么样的企业能够享受

萧条期的成长良机呢

我认为需要具备三个特质：

一是有规模，资金状态良好的企业。那些过去将资金绷得很紧，不留余钱的企业在增速大幅下滑时反倒是一个更大的危机。

二是善学习，喜创新并成功进行变革的企业，也就是说，成功建立了创新增长模型的企业。

三是最高决策者有正确的持续发展战略。社会变化太快，只有企业决策层，特别是企业家的成长快于行业的成长和竞争对手的成长，才能带动企业领先于行业的持续成长。

萧条过后，必见繁华，那些在萧条前就有正确战略的企业，和那些在萧条期采取正确补救策略的企业家，不但将会享受萧条期的红利，还会享受随之而来的繁荣期红利，企业不期然间做大。

瓷砖相关 家居广场 家居体验 家居mall 市场经济 市场销售 市场部 市场竞争 市场总监 ,本资讯的关键词:家居市场家居产业家居企业商业模式未来家居大变局家居行企业家一季度个位数部分遭遇增速